提要：20年来，中国石化结合实际持续调整完善，逐步形成了具有石化特色的内控体系，对内促进完善公司治理、规范企业管理、防范经营风险，对外强化外部监管、树立企业形象、提振市场信心，对推动公司持续、稳定、健康发展发挥了重要作用，内控的基因已深植于战略决策、运营管理和文化血脉之中
本文总结了中国石化20年来构建与完善内控体系的历程与核心价值，清晰勾勒了内控从“合规起点”到深植“战略决策、运营管理和文化血脉”的基因式蜕变，充分展现了以高水平内控筑基世界一流企业的坚定决心与成熟路径，为国有企业完善治理、防控风险、实现基业长青提供了极具价值的“石化样本”。
内部控制是企业行稳致远的“压舱石”。20年前，中国石化以遵循《萨班斯—奥克斯利法案》为起点，开启了内控体系建设的探索之路。20年来，中国石化结合实际持续调整完善，逐步形成了具有石化特色的内控体系，对内促进完善公司治理、规范企业管理、防范经营风险，对外强化外部监管、树立企业形象、提振市场信心，对推动公司持续、稳定、健康发展发挥了重要作用，内控的基因已深植于战略决策、运营管理和文化血脉之中。2023年，中国石化在国务院国资委内控体系有效性抽查中获评A级、位居受检央企前列。截至2025年3月，毕马威、普华永道等外部审计师已连续19年出具无保留意见内部控制审计报告。实践证明，内控不是束缚发展的“条条框框”，而是企业行稳致远的底层能力。站在20周年的新起点，中国石化将继续紧扣“强内控、防风险、促合规”目标，持续完善内部控制体系建设与监督工作，防范化解重大风险，牢牢守住不发生系统性风险的底线，为全面推进高质量发展、加快建设世界一流企业提供坚实支撑。
以2003年对标《萨班斯—奥克斯利法案》为起点，中国石化2005年正式实施内部控制制度，内控工作始终与国企改革同频共振。20年来，中国石化坚持“顶层设计、系统推进”原则，打造了组织、制度、监督“三位一体”的内控体系。
组织体系实现一体化管理，通过领导小组统筹、专业部门协同、所属企业联动，形成纵向贯通的治理链条。为适应公司新的组织架构和管理模式，有效建设以风险为导向的全方位内部控制体系，2003年中国石化建设内部控制伊始，即成立了“总部—企业”两级风险防控组织体系。2010年3月，总部层面进行架构调整，整体将内部控制、风险管理职能调整到企业改革管理部，内控专职管理人员从集团公司财务部、股份公司财务部整体划转，实现总部层面内部控制一体化管理。所属企业相应成立内部控制领导小组，整合内控管理职能，实现一体化管理。各级内控机构贯彻落实总部要求，建立内控日常管理机制，组织内控制度的编制、修订、报批、释疑解惑，在开展检查评价、跟踪整改及宣传培训等方面发挥了重要作用，为实施内控制度提供了有力的组织保障。
制度体系坚持动态修订原则，注重操作性和协调性，建立“总部手册+企业细则”的差异化管控模式。20年来，为增强内部控制制度的针对性和可操作性，中国石化根据内部管理和外部监管的新要求新情况，以及内部控制实际运行和监督检查中发现的各类问题，对《内部控制手册》进行动态更新。所属企业结合实际，按照“更严、更细、更具体”的原则制定相应的实施细则，构建起中国石化总部和所属企业两级内部控制制度体系。截至目前，总部层面先后对《内部控制手册》进行了20余次集中修订和补充完善。2010年，中国石化率先完成与国家财政部等五部门颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》的逐条对比分析与整合修订工作。2011年起，中国石化《内部控制手册》全面覆盖基本规范及配套指引的要求，初步实现了全方位的内部控制。所属企业层面，结合总部印发的《企业内部控制实施细则指导意见》和本单位业务范围，自主编制统一、完整的实施细则，层层压实各级内控责任。
推进监督评价体系建设，构筑“三道防线年来，为促进内部控制的有效执行，中国石化通过三个阶段（全面检查—重点抽查—专业评估）的调整和完善，创新“管理评价分离”“绩效考核挂钩”机制，逐步建立了以合规性和有效性原则为基础、与企业的日常管理相结合、兼顾结果与过程的内部控制监督评价体系，构筑起责任部门（单位）季度测试及企业年度自查、内部控制管理部门抽查、审计综合检查的内部控制持续监督“三道防线”。
20年来，中国石化始终将内控作为管理提升的“引擎”，引领创新管理模式，全面提升“四种能力”。中国石化内控体系已经从最初的“合规答卷”成长为支撑公司高质量发展的“治理引擎”。
进一步理顺管理体制，提升科学决策能力。20年来，为理顺管理关系、优化资源配置、提高工作效率，中国石化积极转变管理思路，调整组织架构和管理体制，对公司层面、总部职能部门，以及相关企业体制职能进行了相应调整，从体制机制上有力支撑公司科学发展和战略目标的实现。一是科学设计公司层面工作程序。进一步明确党组会、董事会和高级管理人员的职责权限，修订议事规则，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。同时建立“三重一大”（重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金运作）集体决策制度，对重大事项实行集体决策审批。二是推进总部职能整合，梳理和界定部门管理职能，从体制上解决重复交叉管理问题，同时对各所属企业进一步下放相应权限，调动企业的积极性。三是推进海外业务整合，按照“一个国家一面旗帜、建立一个公共服务平台、业务垂直管理”的原则，探索建立海外集中管理体制，进一步强化国际化经营管理。四是整合专业化业务，推进石油工程、炼化工程等业务专业化管理，进一步优化资源，提高市场竞争力和影响力。
进一步优化管理模式，增强市场竞争能力。20年来，通过不断完善和实施内部控制，有效优化了各环节的经营运作并规范了管理行为，如资金集中管理、物资集中采购、化工产品集中销售等。资金集中管理方面，2007年启动该项工作，致力构建新型集团资金集中管理模式，资金运营效率显著提高，资金聚合协同效应明显提升；通过强化融资整体策划，资金统筹运用能力全面提高。物资集中采购方面，集合各所属企业物资采购批量，集中精力做强集团化采购，对重要资源的获取能力、市场议价能力和风险控制能力显著增强，保证了生产建设所需重要物资的安全、及时、经济供应；充分发挥集中采购、统一对外的优势，集团化采购规模和质量进一步提升，物资采购整体控制能力显著增强。
进一步加快信息化应用，建立现代化管控能力。20年来，通过深化应用信息化管理平台，有效减少了人为因素，提高了内部控制的效率和效果，形成了内部控制与信息化建设相互促进、互为依托的有效控制手段。建立以ERP为核心的经营管理平台、以智能制造为核心的生产营运平台、以易派客和石化e贸为代表的客户服务平台、敏捷安全的技术支撑平台等，全面梳理了内控相关的ERP流程，将主数据管理、系统配置控制、权限控制等内部控制要求，固化在ERP系统中，实现事前、事中、事后监督控制。建设合同管理系统，实现绝大多数费用及重大重要业务合同在线控制。建设内控管理系统，实现内控工作标准化、在线管理，各级业务人员、管理人员快速准确查阅、使用内控手册及实施细则。目前，中国石化信息化建设已贯通上中下游整个产业链，成为精细管理、自动化控制的有效抓手，大幅提高决策效率，降低成本、防范风险，为公司发展提供了重要支撑。
进一步加强文化建设，提高持续发展能力。20年来，通过不断完善和实施内部控制，推动加强企业文化建设，大力宣传企业核心价值理念，为公司科学发展提供了强有力的精神动力和文化支撑。中国石化作为由多家企业重组而形成的公司，初期企业文化相对分散，没有形成统一的企业文化。20年来，通过实施内部控制，促进全面梳理企业文化，形成《中国石化企业文化建设纲要》，编制统一的《员工守则》。公司领导以身作则，利用各种会议强调包括内部控制理念等企业文化核心价值观；总部及所属企业每年举办各种形式内控培训；组织举办风控内控竞赛，以赛促“控”，收效良好。通过对企业核心价值理念的持续宣传培训，BG大游娱乐平台积极推进文化融合，关心员工的日常生活、健康安全和事业发展，打造以人为本的和谐氛围，增强了公司凝聚力、向心力。
站在20周年新起点，中国石化将持续完善内部控制体系，提升内控制度执行有效性，全力夯实高质量发展根基，以新时代内控体系服务支撑世界一流企业建设。
提升全员风控内控意识和能力。一是强化风控内控意识。当前，公司所处的经营发展环境不确定性明显增多，对日益严峻复杂的外部环境变化，我们要深刻认识防范化解重大风险的重要意义，以高度的责任感和使命感，切实提高风控内控意识，扎实做好行业形势研判，及时捕捉潜在的风险信号，保持应对极端情况的底线思维和应急处突能力。二是提升风险管控能力。持续加大培训力度，提高各级人员风险应对能力。面向各级领导干部特别是党组管理干部，通过中心组学习或专题课等形式，加强重大案例警示教育和风险理念培训；面向专兼职风控内控管理人员，通过举办专题班，加强风控内控管理基础知识和管理能力培训；面向其他员工，将风控内控培训融入各类业务培训。同时，组织编写重大经营风险事件典型案例汇编，以案促教。三是抓实人才队伍建设。提升风控内控管理人员胜任能力，加强专业知识学习，坚持理论与实践结合，善于发现问题，敢于揭露问题。推进风控内控专家人才队伍建设，拓宽人才成长通道，发挥引领示范作用。
持续加强内控体系建设。规范的内部控制是抵御风险的坚强防线。以“全覆盖、强约束、严监管”为目标，对标先进，持续完善风控内控体系建设。加强新成立企业、合资公司、境外单位风控内控体系建设，针对经营管理薄弱环节、风险问题易发多发领域，“一企一策”完善措施。对照中央巡视、中央环保督察、国家审计等各类监督检查发现问题，以及国务院国资委关于中央企业内控体系抽查通报问题，举一反三，持续完善内控设计。强化内控执行，将内控要求嵌入各类业务管理系统，进一步加强信息化管控。加强内控监督评价，完成内控体系建设监督三年全覆盖任务。深化内外部内控审计、内控检查成果运用，加大风控内控考核力度，建立问题台账，持续跟踪督导问题整改。提升风控内控信息系统功能，探索利用人工智能、大模型等手段构建检查模型，提高在线监督水平。
坚决防控系统性风险。坚持“管业务必须管风险”，全面压实专业线条管理责任和企业主体责任。完善风险防控例会、月督办季报告、重大经营风险事件报告等工作运行机制，加强“两高一重”关键岗位人员管理，确保风险防控措施落实落地。强化重大风险评估，及时研判风险，严控HSE、战略规划及投资、市场竞争及价格、金融及衍生品业务、利率汇率、控股企业、国际化经营等重大风险，聚焦重点领域、重点单位和关键环节，强化风险监测预警，全面收紧风险敞口，因时因势调整经营策略，坚决守住不发生系统性风险的底线。